Игорь Дюков - Стратегия развития бизнеса. Практический подход

– Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

– А куда ты хочешь попасть? – ответил Кот.

– Мне все равно… – сказала Алиса.

– Тогда все равно, куда и идти, – заметил Кот.

– …только бы попасть куда-нибудь, – пояснила Алиса.

– Куда-нибудь ты обязательно попадешь, – сказал Кот. – Нужно только достаточно долго идти. (1)

В определенной стадии своего профессионального роста, прослушав некоторое количество программ по бизнес-обучению, выучив названия многих техник и в общих чертах представляя их суть, менеджеры начинают задумываться, что же делать с этим огромным набором инструментов, зачастую просто закачанных в ноутбук в виде отрывков лекций, семинаров и взятых из Интернета статей. Это касается как российских, так и западных менеджеров (2).

«У всех компаний есть стратегия!» – безапелляционно заявляют профессора-теоретики. С не меньшим энтузиазмом им возражают практики, повидавшие реальные компании: «Большинство компаний вообще не имеют стратегии. Они просто много говорят о ней, как привыкли говорить о погоде» (3). «Ну и что из того, что мы плывем по воле ветра! – вступают в спор конформисты. – Христофор Колумб был великим мореплавателем. Но, в конце концов, он также отправился в путь, не имея четкого представления о том, куда он плывет, а когда прибыл, то не знал, где он находится, а вернулся, не знал, где был…» (4).

Имеют ли российские компании стратегию? До недавнего времени в отношении большинства наших компаний на этот вопрос можно было смело давать отрицательный ответ. Да и, собственно, зачем российской компании нужна была стратегия? Непрогнозируемое развитие российской экономики приводило к нестабильности большинства рынков. Изменяющиеся чуть ли не со скоростью света положения российского законодательства делали ведение бизнеса в России сродни игре в Королевский крокет в Стране Чудес (1). Отсутствие достоверных источников информации в совокупности с пробелами в «управленческом» образовании большинства менеджеров не оставляли этим менеджерам ничего лучшего, как при принятии бизнес-решений полагаться исключительно на свою интуицию.

Такое положение вещей, в свою очередь, служило основой для развития в России стихийного подхода к бизнесу. Во многом делался тот бизнес, который «шел в руки сам».

Безусловно, для составления прогнозов компании нуждаются в инструментарии (наборе формальных техник). Его применение формализует процесс разработки стратегии и минимизирует влияние субъективных факторов. Вместе с тем такой инструментарий должен корректно применяться в соответствии с ситуацией, в которой он используется.

Цель данной книги – обобщить материалы, полученные менеджерами в процессе теоретических занятий по методам анализа среды и разработки стратегии компании, дать общее представление об условиях применения и связи различных техник между собой.

Основная цель данной книги – показать, как могут применяться техники стратегического менеджмента во взаимосвязи друг с другом. Автор не ставил перед собой задачу подробно рассказать о применении той или иной техники. О модели «Пять конкурентных сил» лучше прочитать у самого М. Портера, о концепции «Ключевые компетенции» – у Г. Хамела и К. Прахалада, о методе «Сбалансированные показатели» – у Р. Каплана и Д. Нортона.

Существует также масса литературы, посвященной проведению маркетинговых исследований и бенчмаркингу, организации мозгового штурма и сценарного анализа.

Кроме того, книга не рассматривает в одинаково подробной степени различные этапы анализа. Так, этап анализа финансовой информации или бизнес-процессов при рассмотрении внутренней среды компании дается очень кратко, но в то же время приводятся ссылки на соответствующую литературу. Блок маркетинга и продаж рассмотрен, наоборот, более подробно. Это обусловлено специализацией автора.

Главная задача книги – постараться найти место каждой из известных техник в процессе стратегического планирования.