Александр Крахотин - Шесть корпоративных культур и управление ими. Как менять культуру организации
© Александр Крахотин, 2021
ISBN 978-5-0053-9018-9
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
1.ШЕСТЬ НОТ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
Классика успешного кинематографа опирается на идею: «всё не так, как выглядит!». Есть анекдот на эту тему. Приехала жена к мужу в компанию. Глядит, а он спит на рабочем месте. Разбудила с шепотом: «Как ты можешь спать?». Муж испуганно и шепотом ей на ухо: «Дорогая, если я буду работать, то зам. начальника меня уволит, как конкурента! У нас с этим строго!»
Любой поступок имеет причину, или вызвавшее его условие, или следование рефлексу. Люди в группах действуют на основании правил группового поведения. Нормы этого поведения могут быть определены писанными и/или неписанными правилами. Коллективы и предприятия проявляют себя через корпоративную культуру. Каждый тип культуры выражается через конечный набор характеристик и черт.
Корпоративная культура имеет разновидности. Они могут быть описаны, т.к. отражены в действиях компании на рынке: в форме предпринимательской модели, её экономической части, кадровой и социальной политике и т. д. Разновидности культур могут существовать автономно, а могут создавать «соцветия».
Корпоративную культуру иногда называют деловой культурой организации или организационной культурой. Культура определяет поведение людей через систему сдержек, противовесов, реакций коллектива и руководства. Поведение людей влияет на эффективность процессов, определяет продуктивность коллективов. Производительность несёт в себе отпечаток организации: «высвечивает» её ценности, демонстрирует элементы стратегии, выделяет цели, традиции, указывает на регулярные стандарты поведения, методики решения задач и проблем.
Культуры имеют несколько разновидностей, но именно качество кадров влияет на тип культуры. Каждый вид культуры отличается величиной активности: она может быть активной или пассивной. Каждая разновидность культуры влияет на процент вовлеченности персонала. А уровень вовлеченности, в свою очередь, определяет продуктивность компании.
Главной проблемой многих предприятий является трудность в достижении высоких показателей вовлеченности. В большинстве случаев дело борьбы за эффективность ограничивается изменением системы стимулирования труда. Но если помнить о принципе Парето применительно к долям эффективного персонала, то от 60 до 80% людей компании нуждаются в регулярном управлении. В 2000-х наши исследования на холдингах подтвердили это. Внутри групп людей существуют субкультуры. И они часто тормозят внешнее позитивное влияние на кадры со стороны менеджмента. Идеального результата можно достичь изменив культуру организации целиком. Но стоит помнить, что придётся её поддерживать в актуальном состоянии. Менять культуру решаются самые смелые, но не всегда самые умелые. А вот удерживать её в рамках выбранной стратегии и с заданными параметрами могут единицы. Тысячам компаний нравится эффект, который показывает потребителям культура компании «Тойота». Люди пытаются повторить её «ландшафт» (набор правил, регламентов, методик, стратегий подразделений). Но есть один вопрос, который даёт ясный ответ на вопрос об успешности процесса копирования культуры этой известной японской компании. Звучит так: «Почему до сих пор нет аналога «Тойота»? Попробуем разобраться?
Начну с того, что известная в стратегическом менеджменте последовательность PEST выглядит, как TESP. Влияющие на рынок политика, экономика, социальная сфера, технологии выстраиваются в обратном порядке, когда речь заходит о последовательности цепочки влияния. Технологии играют ключевую роль в успехе компаний и государств. Наиболее ярко в истории это видно в хрониках последних лет второй мировой войны. Я про ядерные исследования. Как сложились бы обстоятельства, изобрети нацисты ядерное оружие?
Итак, у «Тойота» есть мощные технологии, которые трудно копировать. Почему? Может быть по причине вовлеченности персонала? Вовлеченный персонал умеет хранить секреты, а остальной не умеет.