Очень трудно делать хороший, качественный сервис – такой сервис, который воодушевляет клиентов и возвращает их к вам снова и снова. Еще сложнее обеспечивать высокий уровень обслуживания и удовлетворять растущие ожидания клиентов на протяжении длительного времени. Это требует постоянного контакта с теми, кто пользуется вашими услугами, постоянного совершенствования того, что вы делаете, и это требует постоянного давления на всю систему внутри организации, потому что хороший, качественный сервис не получается просто так. Это результат тяжелой работы. И при всем при этом нужно еще и зарабатывать деньги.

В такой сложной и порою сильно противоречивой системе координат выигрывает только тот, кто не терпит компромиссов и доводит все до конца, практически до совершенства. И это длинная история, особенно если вы стартуете с не очень сильных позиций. Как показывает мой личный опыт, достичь этого абсолютно реально. Движение в этом направлении, конечно, большой вызов, но это созидательный и позитивный путь. Путь, который очень трудно начинать; но когда начинаешь и делаешь все правильно и последовательно, то ощущаешь, как все вокруг меняется к лучшему. И не только то, что получают и чувствуют клиенты. Меняется многое, если не сказать всё: люди в компании, их лица, настроение и желание продолжать идти по этому пути.

Для того чтобы все это произошло, необходимо всего три ингредиента.

Первый – это лидер, который четко сформулировал для себя приоритет клиента и того, что возглавляемая им организация хочет делать отличный сервис. Недостаточно только декларировать это – все руководители хорошо научены говорить правильные слова. Но слова без действий, слова без веры – это просто слова.

Второй – знание о том, как построить систему качественного сервиса. Данная книга именно об этом. Безусловно, все, о чем в ней говорится, носит универсальный характер, не привязанный к конкретной индустрии или виду сервиса. Но законы качественного сервиса, как законы человеческой психологии, универсальны.

Третий – время. Для всего потребуется время. Чем крупнее организация и чем дальше она от качественного сервиса, тем больше времени понадобится на трансформацию. В маленьком ресторане или магазине качественный прорыв можно совершить буквально за пару месяцев. А в большой организации этот путь может занять и три года. Поэтому наберитесь терпения и двигайтесь в этом направлении

Результат будет точно.

Удачи!

Михаил Слободин,

Генеральный директор ПАО «ВымпелКом»,

торговая марка «Билайн»

Фейсбук https://www.facebook.com/slobodin.mikhail

ВКонтакте https://vk.com/myslobodin

Медиум https://medium.com/@Myslobodin

ЖЖ http://slobodin.livejournal.com

Твиттер https://twitter.com/myslobodin

Инстаграм https://instagram.com/myslobodin/

Ютуб https://www.youtube.com/c/MikhailSlobodin

Предисловие к русскому изданию

Впервые эта книга, русское издание которой вы сейчас держите в руках, была опубликована в США в 2009 году. Она стала вторым фундаментальным исследованием внедрения системы NetPromoter после бестселлера «Искренняя лояльность» Фреда Райхельда и Роба Марки, выпущенного в 2006 году.

Книга «Сервис, который приносит прибыль» представляет особый интерес для владельцев сервисных компаний, руководителей отделов продаж и обслуживания, директоров по клиентскому опыту и специалистов-практиков, отвечающих за внедрение новых подходов к повышению клиентской лояльности. Описанные в ней примеры из практики западных компаний, уже прошедших путь трансформации, показывают, как различные типы организаций сумели добиться клиентоориентированных перемен. Каждая история представлена в деталях, поэтому книгу с полным правом можно назвать практическим руководством по внедрению системы NetPromoter. Заинтересованный читатель найдет в ней ответы на вопросы о том, как построить систему NetPromoter, какие трудности при этом неизбежно возникают и как с ними бороться.

Следующая страница